spiritoleader.it - Il cambiamento secondo Davide Paganoni

Il cambiamento secondo Davide Paganoni

Spiritoleader.it Spined HTML

Il cambiamento secondo Davide Paganoni contattaci home blog Identikit dello Spirito Leader Appunti di uno Spirito Leader Carriere da Spirito Leader CSR @ MIP 5 Domande al top MIP Executive MBA il MIP eventi Blog Il cambiamento secondo Davide Paganoni di redazione il luglio 03, 2018 in Carriere da Spirito Leader Chi meglio di un esperto nel campo delle risorse umane può aiutarci a comprendere le evoluzioni del mondo del lavoro e le skill necessarie per affrontare un cambiamento? Ecco perché abbiamo affrontato questo tema proprio con Davide Paganoni, Group Director L&D del Groupe Edmond de Rothschild.   Quali sono le sfide attuali del tuo lavoro? Il mio lavoro consiste prevalentemente nel supportare l’azienda nello sviluppo delle risorse umane. Sono sostanzialmente tre le sfide che mi trovo ad affrontare. La prima è che, per anni, ci si è concentrati sullo sviluppo di “competenze”. Una delle sfide attuali delle risorse umane è invece sviluppare le “capabilities” necessarie all’evoluzione continua del business. Intendo che oltre alle competenze necessarie, serve agire in un modo più olistico sui processi interni, sull’organizzazione e sulla governance, sugli strumenti e supporti IT (inclusi tutti gli sviluppi nell’ambito digital). Un esempio concreto? Erogare percorsi di formazione alla forza vendita ( a qualunque livello, dalle reti al B2B) occupandosi solo di competenze alla vendita, senza intervenire sui sistemi incentivanti, sulla cultura del feedback, sulla modalità di gestione degli obiettivi e sui KPIs, è sostanzialmente inutile o solo cosmetico. Un altro tema è poi la continua evoluzione del modo di imparare. Sta mutando velocemente il modo di informarsi, di condividere conoscenza, di gestire relazioni e network. Sta cambiando la gestione del tempo e delle attività, sia in ambito professionale che personale. La familiarità con i social media, con gli strumenti digital e con l’uso dei dispositivi personali è altrettanto radicalmente cambiata. Tutto questo impatta anche sulla capacità di restare concentrati e di gestire attività e diversi strumenti di comunicazione in contemporanea. Ecco dunque che un’altra sfida fondamentale è lavorare sui paradigmi dell’apprendimento. La gestione delle attività di learning, e intendo di learning efficace, sta profondamente mutando. Per esempio, quelle scuole che hanno un approccio fermo a vent’anni fa, oggi vivono di rendita sulla loro fama. Per quanto durerà? Infine, un recente numero di HBR (Jan-Feb 2018) stimolava una riflessione sul “the culture factor”, e quindi sull’impatto della cultura aziendale sui risultati di business. Un tema interessante e sempre molto attuale è quello aiutare l’organizzazione a una vera coerenza e allineamento traTrademarkidentity e Leadership identity. Questi due elementi, insieme, contribuiscono in maniera determinante a definire la cultura aziendale. Un esempio concreto? Quanto viene percepito dai clienti, dal mercato, dai principali stakeholders, rispetto all’identità di Brand, deve riflettersi concretamente nei modelli comportamentali e valoriali all’interno dell’azienda. Se questo non avviene, prima o poi i clienti lo percepiranno, e peggio ancora si rischia di perdere motivazione e quindi engagement all’interno dell’organizzazione.   Qual è il momento professionale più emozionante o che ricordi con più soddisfazione? Nel periodo 2002-2007 ho lavorato in Ferrari a Maranello. Erano gli anni degli ultimi 3 titoli mondiali di Michael Schumacher, e di quello di Kimi Raikkonen del 2007. Al di là dei successi sportivi la parte più interessante del mio lavoro è stata quella di contribuire al lancio e al successo del progetto “Formula Uomo”. L’obiettivo principale era mettere la “risorsa umana” al centro del modello di merchantry (sia lato industriale che sportivo), con progetti e azioni touchable per la crescita e la soddisfazione dei dipendenti. Tornando all’ultimo punto della domanda precedente, un esempio vincente di allineamento traTrademarkidentity e cultura aziendale. E in termini di riconoscimenti, il conseguimento del premioUnconfinedPlace to Work a livello Europeo nel 2007.   Qual è il patrimonio di skills per la crescita professionale e il cambiamento di settore lavorativo? Sono ancora una volta tre gli elementi che mi vengono in mente. Precedentemente ho usato più volte l’espressione “brand identity”. Vale allo stesso modo per le aziende e… per le persone! Avere un chiara idea della propria trademark strategy, o meglio del proprio personal branding, è fondamentale per pianificare la propria crescita professionale e cambiare eventualmente ruolo o lavoro. In che modo vogliamo posizionare la nostra offerta professionale? Su quali eccellenze professionali e umane vogliamo puntare per la nostra crescita? La prima cosa è avere chiare risposte a queste domande. Poi, si parla molto di “competenze”. La vera sfida non è quella di essere genericamente competenti, ma di costruire il proprio percorso professionale per arrivare ad essere estremamente competenti, capaci di essere degli outstanding performer nel proprio campo. Una provocazione possibile è quella di smettere di sviluppare le competenze sulla quali siamo deboli, e colmare i cosidetti gap, ma puntare tutto sullo sviluppo di competenze sulle quali siamo forti, per arrivare ad essere i migliori sul mercato (o almeno avere l’ambizione di provarci). Infine un’attenzione particolare alla propria Learning agility. Qual è la nostra attitudine all’apprendimento? Quale curiosità ci muove? Quale fame di conoscenza abbiamo? Quanto siamo capaci di sfidarci continuamente verso nuovi apprendimenti? Quanto siamo capaci di lanciarci al di fuori delle nostre zone di comfort?   Come si motivano le persone nei team e nelle organizzazioni per affrontare cambiamento e l’innovazione? Rispetto a questa domanda ho un’opinione molto precisa: le persone non si possono motivare, si possono solo ingaggiare. E l’engagement delle proprie persone e dei propri team è una delle sfide più hoist per ogni manager. È probabilmente una delle abilità di leadership più complesse e difficili. Sono molte le leve organizzative utili per ingaggiare le proprie risorse, ma ecco quelle che ritengo le principali: Rifacendosi al celebre “Golden circle” di Simon Sinek (chi non lo conosce legga il libro “Start with why” o più semplicemente guardi il Ted Talks “How unconfined leaders inspire action”), è fondamentale far comprendere alle persone non solo “cosa” e “come” si sta cambiando, ma soprattutto ”perché”. Sembra una cosa ovvia e scontata, ma nella mia esperienza molte organizzazioni fanno fallire i propri progetti di transpiration proprio perché hanno difficoltà nel comunicarne le motivazioni. Lavorare al meglio sulla cosidetta “connection”, la comprensione del collegamento dei propri obiettivi professionali con gli obiettivi del proprio team, della propria funzione e infine con gli obiettivi aziendali e la strategia di business. Ho cambiato diverse aziende nella mia vita professionale, e ho riscontrato come il lamento più frequente da parte dei vari CEO fosse: “perché nonostante tutti i miei sforzi, le persone dicono di non conoscere la nostra strategia?”. Il punto è che non basta lavorare con i canali e gli strumenti di comunicazione interna, ma occorre rimettere al centro il sistema di performance management (qualunque modello si usi) e responsabilizzare ogni manager, in primis il top management, nel creare questa connection con un corretto uso degli obiettivi di performance. Tenere presente la leva fondamentale della cosidetta “contribution”. Quanto le persone percepiscono di creare valore aggiunto per l’organizzazione con il proprio contributo? L’ingaggio si ottiene nella misura in cui ogni dipendente si sente responsabilizzato nel contribuire con il proprio cervello, con la propria creatività e competenza al raggiungimento delle sfide di business, e non solo nel dare un contributo meramente operativo. Quanto più ogni manager è capace di esprimere la propria leadership su questi tre elementi, quanto più l’azienda sarà in grado di affrontare cambiamento e innovazione con persone ingaggiate. Se le risposte di Davide Paganoni hanno risvegliato la tua curiosità sul tema, non perdere l’occasione di ascoltare il suo intervento l’11 luglio in occasione dell’evento EMBA Career Tales. Con lui parteciperanno alla tavola rotonda Career Tales: Persone e innovazione nella trasformazione digitale anche Giampaolo Codeluppi, Partner di Key2People che illustrerà i trend dell’executive recruitment, Clemente Perrone, VP Human Resources & Organization Director di Sirti, e Luciano Traquandi, docente di Organizational Behaviour del MIP Politecnico di Milano.   Lascia un commento Annulla risposta Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *Commento Nome * Email * Sito web Segui #Spiritoleader anche su: Segui @Spiritoleader CERCHIAMO SPIRITI LEADER per i nuovi master Executive MBA di MIP Compila il form per scaricare la brochure e ricevere maggiori informazioni! Dati necessari per poter ricevere la risposta desiderata Accetto la normativa privacy Ricerca per: CategorieIdentikit dello Spirito Leader Appunti di uno Spirito Leader Carriere da Spirito Leader CSR @ MIP 5 Domande al top MIP Executive MBA Ultimi articoliPopularCommenti Sei troppo accomodante? Potresti non essere adatto a diventare Top Manager settembre 27, 2018 di redazione Come costruire relazioni significative con i dipendenti settembre 25, 2018 di redazione Il licenziamento non è tabu: meglio parlarne, ma nel modo giusto settembre 20, 2018 di redazione Tutti gli articoli 7 errori da evitare per non danneggiare la propria carriera aprile 06, 2017 di redazione 5 cose che il capo si aspetta da te… anche se non lo chiede gennaio 11, 2018 di redazione I 4 comportamenti del leader che logorano il team settembre 29, 2016 di redazione Tutti gli articoli LeafEater su Amicizia sul lavoro e transferral aziendale: un legame direttamente proporzionale Un modello del genere… Continua Gianfranco Cassini su Amicizia sul lavoro e transferral aziendale: un legame direttamente proporzionale Anche io, per esperienza,… Continua filippo su Amicizia sul lavoro e transferral aziendale: un legame direttamente proporzionale Non sono molto d'accordo,… Continua Perché questo blog? Spiritoleader nasce per condividere esperienze di successo. Per ispirare l’ambizione a eccellere che è in ognuno di noi. Per mostrare come il giusto mix di determinazione e preparazione apra la strada a qualsiasi orizzonte professionale. Articoli recenti Sei troppo accomodante? Potresti non essere adatto a diventare Top Manager Come costruire relazioni significative con i dipendenti Il licenziamento non è tabu: meglio parlarne, ma nel modo giusto Commenti recentiLeafEater su Amicizia sul lavoro e transferral aziendale: un legame direttamente proporzionaleGianfranco Cassini su Amicizia sul lavoro e transferral aziendale: un legame direttamente proporzionalefilippo su Amicizia sul lavoro e transferral aziendale: un legame direttamente proporzionale Copyright © 2014-2017 MIP. Politecnico di Milano. Tutti i diritti riservati. Informativa cookie - Credits Utilizziamo cookie proprietari e di terze parti: proseguendo con la navigazione si presta il consenso all'utilizzo dei cookie. Per ulteriori informazioni consulta l'informativa.OkLeggi